미국 애크런대 공학박사. 대우자동차 최연소 이사. 서울과학종합대학원 교수
신입사원 교육을 가면 사람들이 다들 살아 있다. 말도 많고 표정도 환하고, 질문도 잘하고 답도 잘한다. 사기충천 상태다. 취직이 어려운 때에 입사를 했다는 기쁨 때문이다. 회사 생활을 잘 해낼 수 있을까 걱정도 있지만 앞으로의 기대 때문에 다들 들떠 있다.
그런데 2~3년차 직원 교육을 가보면 분위기가 완전 다르다. 신입사원들에 비해 말수도 적고, 표정 변화도 별로 없고, 무엇을 물어봐도 잘 대답하지 않는다. 자신이 생각했던 회사와 실제 회사의 모습이 다르기 때문이다. 자신의 역할이 별로 없고, 별 영양가 없는 일들만 상사의 지시대로 할 수밖에 없다고 생각한다.
무기력한 상태에 빠진 경우도 많다. 계속 이런 식의 회사 생활을 할 것인지, 아니면 다른 길을 찾아야 할지 고민하는 친구들도 제법 있다. 흔하게 나타나는 현상이다. 이런 무기력의 가장 큰 원인이 뭐라고 생각하는가? 이를 없애기 위해서는 어떤 일을 해야 할 것인가? 많은 조직의 가장 큰 숙제라고 생각한다.
정답이 있을 수는 없지만, 무기력을 없애고 다시 이들을 살리는 최선의 방법은 뭘까? 먼저 무기력이란 무엇일까? 무기력은 자기가 할 일과 역할이 별로 없을 때 나타난다. 내가 할 수 있는 일은 그저 상사의 지시에 따라 손과 발을 움직이는 것뿐이라고 생각하는 것이다. 이 큰 조직에서 자신은 그저 작은 톱니바퀴에 불과하다는 생각이 들면 사람은 위축되기 마련이다.
만약 이들로 하여금 그렇지 않다. 당신이 할 일이 많다. 당신이 모든 것을 기획하고 궁리하고 실행할 수 있다'는 느낌을 주면 문제는 해결될 수 있다. 이게 자율성의 확보다. 그렇다면 어떻게 자율성을 확보하고 직원들로 하여금 주인 정신을 갖게 할 수 있을까? 바로 직원들을 의사결정 과정에 참여시키는 것이다. 상사가 자기 마음대로 결정을 하고 이를 직원에게 통보하는 대신, 질문을 통해 그들의 생각을 묻는 것이다. 그럼 직원들을 구경꾼에서 참여자로 바꿀 수 있다.
회사가 예전처럼 돌아가지 않는다고 생각한 모 사장이 직원을 한 사람씩 사무실로 불렀다. 그리고 다음과 같은 질문을 던졌다. “김 대리, 지금 회사가 어려움에 처해 있는데 근본 원인이 뭐라고 생각합니까? 김 대리가 경영을 한다면 가장 먼저 할 일은 뭡니까? 내가 잘하는 것은 무엇이고 잘 못하는 일은 뭐라고 생각합니까?” 이런 질문을 받은 직원은 무슨 생각을 할까? 아니, 사장님이 일개 대리에게 이런 질문을 하다니, 내 의견까지 묻다니………….’ 당황스럽긴 하지만 큰 자부심을 갖게 될 것이다.
질문은 돈을 들이지 않고 직원에게 동기부여를 시킬 수 있는 최선의 도구다. 상사가 “자네 생각은 어떤가? 자네가 내 위치에 있다면 무엇을 어떻게 할 생각인가?”라고 물으면 어떤 기분이겠는가? 존중받는다는 느낌, 필요한 존재라는 느낌이 들 것이다. 동시에 그런 상사를 실망시키지 말아야겠다는 생각도 들 것이다.
질책도 질문으로 바꾸면 효과를 발휘할 수 있다. 질책을 받고 ‘내가 정말 잘못했네. 다시는 그러지 말아야지'라고 반성하기는 쉽지 않다. 질책 대신 스스로에게 이런 질문을 던져보면 어떨까? 내가 목표를 정확히 전달했는가? 필요한 자원과 시간을 주었는가? 제대로 할 수 있도록 충분히 훈련시켰는가? 그런 질문을 던지면 직원들을 함부로 야단치는 일은 줄어들 것이다.
최고의 리더십은 질문을 통해 이루어질 수 있다. 질문은 막힌 커뮤니케이션 통로를 뻥 뚫어주는 가장 유용한 기술이다. 질문을 받을 때 사람들은 기분이 좋아지고, 어떻게 할까 머리를 사용하기 시작한다. 질문을 주고받으면서 동기가 유발되고, 생각이 소통되면서 조직에 활기가 넘친다.
